版权归章击舟讲师

吃不饱饭也要讲战略(方向) 不然只会一直当毛驴拉车

一、 背景趋势(起点,没有背景很荒唐)

  1. 市场容量,趋势快才可能活下去,增长速度有可能多快。
  2. 发展核心驱动力重大的外部驱动因素
  3. 行业内部竞争格局(最开始乱战,或者大家都很难占领大部分市场
  4. 行业内创新技术的渗透规模(落后的行业容易产生独角兽)
  5. 行业供求关系(锂电池以后 会淘汰)

二、 需求,痛点,机会

(唯一活下去是市场需要你) 起步是要在关键位置

  1. 识别,描述评价该行业用户的需求,识别真假需求,现实需求和潜在需求(没有触摸屏的手机 iPhone),
  2. 提出难以满足的“硬核需求”,寻找高敏感的“G点”需求(投入产出最大较大的需求),形成有效需求列表,确认机会。
  3. 对所发现的痛点列表逐一分析其难以满足的根本原因,并评估解决的可能性和方向。(痛点存在,一般现在难解决)
  4. 对能够以创新模式或者创新技术解决的痛点,确认为创业的切入点

三,解决方案和产品思路

产品(做出好产品)

  1. 针对性—-针对痛点,是否给出了有效解决方案,这个效果能否是“十倍”提升(这个才是创新,否则是改良)?(战略眼光),胆小是用户的习惯,如果不够好,不一定打动用户。
  2. 完整性—– 是否有可能将解决策略进一步完善成具体的完整方案和产品。(iPhone->app store 生态)
  3. 经济性(合理性)–在清晰的功能下, 用户对产品的投入产出的直观效率评估(健身,教育)
  4. 持续性,产品是否可以发掘并满足用户重复性需求(征婚网站)或关联需求(安排蜜月,小孩教育)(给自己拍动漫->形象,手机壳)?(不是高频(重复性)的需求不可行,打车,餐馆)。
  5. 拓展性,是否可以指东打西的能力(Google 邮箱(东),邮箱搜索引擎(西)推荐可能感兴趣的东西; 支付宝(东),余额宝(西); 滴滴,私家车),能否从单一的功能性产品拓展成深度的交易性平台性应用。
  6. 可行性,是否有足够的资源投入保障上述产品及时提交给用户。(核电站,核武器)。可迭代,上台阶,不会掉下去

四,商业逻辑(路一样,不一定成功。)

  1. 是否建立起自我增强的循环性业务发展模式?(微信)
  2. 是否有清晰的“投入产出”产品化结构(有确定投入就有确定产出)(p2p 是基于用户的唯一风险,炒股)
  3. 是否使所有参与者(用户,商家,媒体,广告商,政府等)都能获得利益(滴滴),是否有被切断利益的敌人(p2p,银行)?
  4. 参与者的获益机制能否具有持续性?(p2p ,原来信息不对称)
  5. 业务规模的扩张是否会降低参与者的利益?
  6. 公司在扩张的过程中,商业资源是否持续沉淀(qq,msn消息漫游)?商业价值能否倍增的提升(淘宝->天猫)?

五、 商业模式

(模式可变迭代,服务于其他)不是最重要,但是很关键,战术。

  1. 如何快速的推广或者部署产品?原始推广的启动逻辑是否紧扣关键需求?
  2. 成本!成本!成本!,如何低成本的推广产品?钱花完后会达到什么程度,上什么台阶。
  3. 是否寻求与现有的商业伙伴建立合作关系?很重要(IBM,ms-dos)
  4. 如何将用户的认同转化成产品的收益和利润?(易贝,易趣(收费),淘宝(不收费))
  5. 如何在初创阶段,在市场推广,产品研发两个核心环节之外中如何分配有限的资源。初创最好在产品。